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一个懂得欣赏员工优点的管理者，员工会越来越优秀； 一个懂得培养员工能力的管理者，自己也会越来越优秀。 而平庸的管理者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起平庸，最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。

有这么一个故事：小张在公司工作3年，勤勤恳恳业绩优异。后因部门业务陷入瓶颈，公司决定部门合并，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。

结果是陷入了僵局，不表达意见就被说成有所保留，主动表达意见就被解释为倚老卖老，私底下又被打小报告说不服从管理。

最后弄得心力交瘁，她痛下决心离职，连离职原因也是随便写，不想再给自己招来麻烦。

她为什么不说实话？因为她不是一个个例，这种事情太多了，说了也没用，员工已经把对领导的失望附加给了老板和企业！

70%的优秀员工都是被平庸的中层管理者折磨走的。不信可以自己做一个实验：打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工，以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？” 你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。” 01CHANGBEIZIXUN

千里马常有，伯乐不常有

在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。 一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。要想取得成绩有三个基本因素： 1.自身能力优秀他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。 2.与岗位匹配他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过2米的姚明去练体操也是不可能取得成功的。 3.优秀的上级一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。 所以我们会发现：

一个优秀运动员背后有一个优秀的教练；

一个优秀演员背后有一个优秀的经纪团队；

一支优秀球队背后拥有一个优秀的教练；

一个成功男人背后有一个伟大的女人；

一个优秀孩子背后有一位伟大的母亲…

一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，我们把他称为“催化剂”。对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素，也是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。 一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。 在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，资金不够啊，为什么一定要这样做......”会有很多的问题。 在这个时候，谁能第一时间来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。 团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？

员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？

员工有意见时，他第一时间会向谁提出来？

员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁？

员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理？

员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整？

员工违规时，谁能第一时间发现并制止？

老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。 所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。 02CHANGBEIZIXUN铁打的营盘，流水的兵中层管理是组织的脊梁和关键，也是组织发展壮大的基础。 中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。 一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。 同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。 每一个希望企业迅速壮大的企业家，都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待。否则企业无法持续经营，无法基业长青！ 提起用人，一些中层的心理不免有所顾虑，由于他们求才心切，一旦发现某人有一技之长，便不加深究委以重任，导致重用了一些不适合的人，结果造成了糟糕的局面。 尽管有些员工有一技之长，但只要某一方面存在致命的弱点，就有破坏大事的可能。所以，中层在用人时，一定要擦亮眼睛，认清哪些人该用，哪些人不该用。 以下几种人不可重用，中层一定要分辨清楚： 1、私心过重的员工要说凡夫俗子没有一点私心是不太可能的，完全没有私心的境界，只有圣人才能达到，一般人是无法企及的，但是私心过重则是不应当的。 当一个人私心过重或过多时，就变成了一种不良心理，一旦有了这种不良心理，就很可能做出自私自利、损人利己、损公肥私、胡作非为或沽名钓誉等行为，很有可能成为恶人、小人或罪人。 不过话又说回来，私心过重的人最后总是自食恶果!作为中层领导，在用人时一定不可重用私心重的人，因为一个团队的成功需要集众人之力，如果一个人私心自用，就可能毁掉整个团队的成果。 2、妒忌心强的员工从积极的方面说，妒忌别人是一种正常的表现，有时这种妒忌还可以直接转化为前进的动力。 但若从消极的方面来说，妒忌心过强容易让人产生怨恨，会觉得他人是自己前进的最大障碍，从而有可能做出一些偏激的事情。这样的员工不利于团队的团结，影响整体绩效成绩，因此中层不可重用。 以下几类员工同样不可重用：·曲意逢迎者·不懂装懂者·牢骚太盛者·挑拨离间者·随风而倒者·争强好胜者·爱慕虚荣者。 3、善于投机的员工这类员工总是“这山望着那山高”，总是时刻在外面谋求更好更高的职位，对目前所在的公司施加压力，以使公司的领导给他们以提升或增加工资的机会。 一般来说，这种诡计通常都能得逞，尤其是当某些企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争对手时。 4、从不犯错误的员工作为中层，可以允许自己的下属犯错，但是如果碰上从来不犯错的员工时，就要加以惊醒了。 这类员工的明显特点就是“四平八稳”，这种员工在短时间内确实能够赢得领导和同事的好感，但缺点是已经失去了于劲，不会有特别的上进心和责任感。 5、常犯同样错误的员工俗话说：“吃一堑，长一智。”同样的错误多次重犯就是屡教不改，明知故犯。没有不犯错的人，但常犯同一错误的员工则不可原谅。 这类员工从不去考虑是不是同样的因素导致他会在这里再一次将以前犯过的错误再犯。于是这些员工就会越来越落后，越来越懒惰，因此，中层领导坚决不能重用常犯同样错误的员工。 6、纸上谈兵的员工 这类员工看似有谋划成功的智慧，见识机敏，谈吐聪慧，但是对事物形势判断能力差，不会见机行事。 而且他们极容易否定别人的观点、能力和成绩，一旦面临大的、复杂的任务，就会“原形毕露”，显得手无足措，当初的英明果断成了草率行事。因此，中层领导不可将要事、重事交给他们去做。 7、爱打小报告的员工这类员工喜欢在公司内部做“小动作”，喜欢打听内部事宜，然后再以“告密”的形式赢得领导的信任和赏识。为了表示自己的忠心，他们总是不忘显露自己眼观六路、耳听八方甚至是捕风捉影的“能力”。 如果你是一名出色的中层，切不可重用这类员工，因为这类员工一来工作能力不是很强，二来若对其委以重任，又怎能保证他不向上司告你或向其他公司泄露公司的机密呢？ 所以，切不可重用这类员工。总之，对中层领导来说，一定要把握好哪些人可用，哪些人不可用。只有这样，才能用对人，让团队、企业发展在稳中求胜。

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(责任编辑：黄俊飞)